Web Too

נפלאות דרכי הפייסבוק ודרכי הרשת בכלל.
ומעל לזה – נפלאות הדרכים בהן שיטוט מקרי מוביל לדבר שמוביל לאחר – ואיך אני הגעתי מעמיר בניון לנושאי עומק בניהול בתחום ה – Streamline Leadership.

שיטוט מעלעל בעדכוני חברי בפייסבוק העלה את הסרטון הזה של עמיר בניון – בחייאת שהעלה ארז רוזנטל.
אחת התגובות היתה של איתן שזרקה אותי לפוסט שהוא כתב בנושא. בתגובות לפוסט התפתחו מספר דיונים, בין היתר על היכולת להקשיב בכלל למוסיקה של עמיר בניון. ועל כך ענה איתן: "…לסגנון של המוזיקה צריך לבוא באוזניים פקוחות ובלי דעות מוקדמות…"

כבר תקופה די ארוכה שאני מנסה לפצח את המרכיבים של מנהלים (מנהיגים) שעושים את זה בסביבות מרובות שינויים. מנהיגות זורמת, שבאנגלית נשמעת יותר טוב – Streamline Leadership.

המשפט הזה, של איתן, שאני רוצה להכליל אותו – צריך לבוא באוזניים פקוחות ובלי דעות מוקדמות הוא מפתח בעיני למנהלים והמנהיגים מהזן שאני מחפשת. וגם (חלקית) לעובדים שיהיו כפופים לאותם מנהלים.

בהקשר הזה רשמתי לעצמי מספר טיוטות עליהן ארחיב בפוסטים הבאים הקשורים לניהול השינוי ולגמישות מחשבתית:

• איך מפתחים גמישות מחשבתית?
• מתי גמישות מחשבתית היא קלף מנצח?
• מתי גמישות מחשבתית בעייתית?
• איך פועלים מול אנשים נטולי גמישות מחשבתית?
• אילו תנאים מאפשרים גמישות מחשבתית?

הנושא של גמישות מחשבתית חוזר אלי פעמים רבות כשאני בוחנת נושאים ניהוליים – גם ברמה העקרונית וגם בהתנהלות היומיומית שלי כמנהלת.
כשמנהלים בתנאי שינוי נדרשים לגמישות המחשבית הזו. ומה לגבי העובדים? הרי לא כולם ניחנו באותה התכונה (וזה מה שהופך את הניהול למעניין ומאתגר) וגם אלו שניחנו בה – לא תמיד באותה המידה.

המנהל צריך לדעת להוביל לגמישות הנדרשת ולהוביל את אותם עובדים שהגמישות הזו קשה להם.
קל להגיד. לא תמיד קל לבצע.
לפעמים אני נדרשת תוך תקופה קצרה להעביר עובדים תהליכי שינוי לא פשוטים. יש את אלו שזורמים איתי ויש את המהססים וכמובן את העוצרים. מבחינת המשימה – כולם צריכים להגיע לנקודה מסויימת בה השינוי הוטמע. אחרת לא ניתן יהיה להמשיך.
את המהססים והעוצרים אני מנסה להוביל באופן שבו יעברו את כל השלבים הנדרשים, במהירות הנדרשת ובמינימום תיסכולים.

הקושי הוא שבשינוי הבא שיתרחש נעבור ככל הנראה את אותם שלבים ותהליכים.

אני תוהה האם אימון בנושא גמישות מחשבתית וקבלת שינויים יוכל לעזור פה? האם הוא יקל על השינוי הבא?
ואם כן – איזה סוג של אימון?
המשפט הראשון שממנו התחלתי את הפוסט הזה – לסגנון של המוסיקה צריך לבוא באוזניים פקוחות ובלי דעות מוקדמות, מעלה אצלי רעיון – אולי סדנא של מוסיקה המכוונת לגמישות מחשבתית?

הנושאים שאני מעלה בפרויקט שלי , הם לכאורה תיאורטיים. בפועל – הם מבוססים על ניסיון רב שנים. כל סוגיה שאני מעלה – התמודדתי עימה בזמנים שונים ובמקומות שונים, למדתי ממנה, הסקתי ממנה, תחקרתי אותה, שכללתי אותה, היא חלק מהמנהלת שאני והיא חלק מהידע שאני אורזת בפרויקט שלי.

אתמול התחלתי את העיסוק בסוגיית המנהל שעומד בחזית. ולא ידעתי עד כמה הסוגיה הזו תהיה רלוונטית עבורי כבר היום.

ברמה העקרונית, כמנהלים, אנחנו כל הזמן בחזית. יש ימים בהם מרגישים את זה יותר ויש כאלו שפחות. ויש את הימים הקשים באמת. כאלו שבסופם נשאלת השאלה – אני באמת צריכה את זה?

לי התשובה מאוד ברורה. אני מוכנה לשלם את המחיר. העובדים שלי שווים את זה שאני אהיה שם ועבורם. הנושאים שאני אחראית עליהם חשובים ואני לא מוותרת עליהם גם כשקשה.

שאלתי הבוקר מתי החזית הופכת לעימות ואפילו למלחמה.
קיבלתי תשובות שונות – להתעמת, להמנע, אין ברירה, תלוי…
ברמה האישית – אני לא אוהבת עימותים. אני מעדיפה סגנון עבודה הרמוני ואני אכתוב על כך בהמשך. א-ב-ל – כשצריך – אני יודעת להתעמת. אני בוחרת לעצמי את המלחמות שלי. יש מעט מאוד דברים ששווים מלחמה בעיני. לרוב אפשר להשיג את אותם הדברים בדרך נעימה יותר, גם אם היא אסרטיבית. לפעמים העימות נכפה מבחוץ. החזית מתחממת במהירות שיא. אין ברירה – אלא להגיב. להיות חלק מזה. או שלא.

היום נגררתי לתוך מצב מורכב, נפיץ ומעל לכל – מעצבן. קיבלתי החלטה – אני מציגה עמדה כוחנית ונחרצת, אבל לא נגררת פנימה. בפרספקטיבה של זמן – זו החלטה נכונה. כרגע – אני נושכת שפתיים, מזכירה לעצמי שהדברים הם לא אישיים.

הדברים הם לא אישיים – נקודה מאוד חשובה. הדברים שקורים לנו במשך יום עבודה, בפגישות עסקיות, קשורים לתפקיד שלנו ולא אלינו אישית. כולנו אנשים, האישיות שלנו משפיעה על הרבה מאוד דברים, אך הסיטואציות העסקיות הן לא אישיות.
הדוגמא הקיצונית ביותר לזה היא איבה אישית או נאמנות אישית. יריבות עסקית היא דבר נפוץ. ברגע שהיריבות הזו הופכת לאישית – היא משפיעה באופן לא רציונאלי על קבלת ההחלטות והופכת לגורם מכשיל. ובקצה השני של אותו הרצף – נאמנות אישית. מנהל יכול ליצור קשרים אישיים מאוד טובים עם העובדים שלו, אך צריך להיות ברור שהנאמנות שלהם היא לארגון ואליו, כמנהל בארגון. אם מנהל עוזב והארגון חווה אפקט דומינו של עזיבות בעקבותיו – הוא לא היה מנהיג טוב (הוא היה אשף ביצירת נאמנות אישית).

התודעה המאוד חזקה שהדברים הם לא אישיים, היא זו שמאפשרת למנהל לקבל החלטות נכונות, במיוחד ברגעי סערה.

ואין לי אלא לסיים במשפט של Faye Wattleton -
The only safe ship in a storm is leadership.