אוג' 24 2009
החזית והמלחמה – מהתיאורטי למעשי ובחזרה
הנושאים שאני מעלה בפרויקט שלי , הם לכאורה תיאורטיים. בפועל – הם מבוססים על ניסיון רב שנים. כל סוגיה שאני מעלה – התמודדתי עימה בזמנים שונים ובמקומות שונים, למדתי ממנה, הסקתי ממנה, תחקרתי אותה, שכללתי אותה, היא חלק מהמנהלת שאני והיא חלק מהידע שאני אורזת בפרויקט שלי.
אתמול התחלתי את העיסוק בסוגיית המנהל שעומד בחזית. ולא ידעתי עד כמה הסוגיה הזו תהיה רלוונטית עבורי כבר היום.
ברמה העקרונית, כמנהלים, אנחנו כל הזמן בחזית. יש ימים בהם מרגישים את זה יותר ויש כאלו שפחות. ויש את הימים הקשים באמת. כאלו שבסופם נשאלת השאלה – אני באמת צריכה את זה?
לי התשובה מאוד ברורה. אני מוכנה לשלם את המחיר. העובדים שלי שווים את זה שאני אהיה שם ועבורם. הנושאים שאני אחראית עליהם חשובים ואני לא מוותרת עליהם גם כשקשה.
שאלתי הבוקר מתי החזית הופכת לעימות ואפילו למלחמה.
קיבלתי תשובות שונות – להתעמת, להמנע, אין ברירה, תלוי…
ברמה האישית – אני לא אוהבת עימותים. אני מעדיפה סגנון עבודה הרמוני ואני אכתוב על כך בהמשך. א-ב-ל – כשצריך – אני יודעת להתעמת. אני בוחרת לעצמי את המלחמות שלי. יש מעט מאוד דברים ששווים מלחמה בעיני. לרוב אפשר להשיג את אותם הדברים בדרך נעימה יותר, גם אם היא אסרטיבית. לפעמים העימות נכפה מבחוץ. החזית מתחממת במהירות שיא. אין ברירה – אלא להגיב. להיות חלק מזה. או שלא.
היום נגררתי לתוך מצב מורכב, נפיץ ומעל לכל – מעצבן. קיבלתי החלטה – אני מציגה עמדה כוחנית ונחרצת, אבל לא נגררת פנימה. בפרספקטיבה של זמן – זו החלטה נכונה. כרגע – אני נושכת שפתיים, מזכירה לעצמי שהדברים הם לא אישיים.
הדברים הם לא אישיים – נקודה מאוד חשובה. הדברים שקורים לנו במשך יום עבודה, בפגישות עסקיות, קשורים לתפקיד שלנו ולא אלינו אישית. כולנו אנשים, האישיות שלנו משפיעה על הרבה מאוד דברים, אך הסיטואציות העסקיות הן לא אישיות.
הדוגמא הקיצונית ביותר לזה היא איבה אישית או נאמנות אישית. יריבות עסקית היא דבר נפוץ. ברגע שהיריבות הזו הופכת לאישית – היא משפיעה באופן לא רציונאלי על קבלת ההחלטות והופכת לגורם מכשיל. ובקצה השני של אותו הרצף – נאמנות אישית. מנהל יכול ליצור קשרים אישיים מאוד טובים עם העובדים שלו, אך צריך להיות ברור שהנאמנות שלהם היא לארגון ואליו, כמנהל בארגון. אם מנהל עוזב והארגון חווה אפקט דומינו של עזיבות בעקבותיו – הוא לא היה מנהיג טוב (הוא היה אשף ביצירת נאמנות אישית).
התודעה המאוד חזקה שהדברים הם לא אישיים, היא זו שמאפשרת למנהל לקבל החלטות נכונות, במיוחד ברגעי סערה.
ואין לי אלא לסיים במשפט של Faye Wattleton -
The only safe ship in a storm is leadership.
אני שאלה
האם יש הבדל בין מנהל למנהיג?
מסוף דבריך משתמע שכן.
בקצרה: לא כל המנהלים הם גם מנהיגים. יש הבדלים משמעותיים. בעבר עשיתי על זה עבודה באוניברסיטה – אני אתמצת את זה בקרוב לכדי פוסט.
היסטוריה של העם היהודי יש לא מעט דוגמאות של איבה אישית בין מנהיגים/מנהלים שגרמה למנגנון קבלת החלטות לא רציונליות. אני חושב שהעימות המתמשך בין רבין לפרס היא דוגמא לא רעה לכך.
לגבי בחירת העימותים אני מאוד מסכים. זה כבר החלק האומנותי בניהול.
לגבי ההבדל בין המנהיג למנהל – מצפה לפוסט. אני חושב שיש הבדל גדול ביניהם.
אחדהדברים שעזרו לי כמנהלת ואמון מנהלים היא ראיית ההתנגדות למנהל שבאה לידי ביטוי בבטויים רגשיים שונים הינה התנגדות לתפקיד ולא לאיש,מצד אחד,ומצד שני המלחמה היא לא נגדנו אלא בעד עצמם,המשיכי את מגיעה לתובנות מעניינות
שלומי – אין כמו ההסטוריה כדי ללמוד ממנה והיא רצופה עימותים לא רלוונטיים על רקע אישי או על רקע של אגו.
פנינה – נושא ההתנגדות שהוספת פה לדיון מאוד מעניין ומביא אותי לפתוח עוד כיוונים שבמקור לא התכוונתי להתייחס אליהם.
לגבי הנאמנות מול המנהל / מנהיג – לדעתי הנאמנות שיוצר סביבו המנהיג מוקרנת בסופו של דבר גם לארגון שאותו המנהיג מייצג.
עזיבתו של המנהיג לפעמים מסמלת משבר בין המנהיג לארגון וטבעי הוא שהעובד יקח את צד המנהיג שליווה אותו במהלך עבודתו. ולכן התוצאה האפשרית היא תופעת הדומינו שהזכרת. אני לא חושב שזה כישלון של המנהיג. זוהי תוצאה אנושית לחלוטין של נאמנות או במקרים בהם אתה סומך על שיקול הדעת של המנהיג. (והרי הוא מנהיג)
זה לדעתי אחד ההבדלים העיקריים בין מנהיג למנהל. זו הדרך בה טופס העובד את הפרסונה שמנהלת אותו.
קהל הקוראים ממתין לפוסט השבועי….
יופי.
ש.