תהיתם פעם מה גורם לסרטים של פיקסאר להיות קצת יותר מאלו של המתחרים?
האם פיקסאר היא חברה חדשנית יותר, פתוחה יותר, יצירתית יותר?
ברור שכן.
כמו בכל חברה, וזה ממש לא חידוש, מי שעושה בפועל את העבודה הם העובדים. והמנהלים הם המנהיגים המובילים והמאפשרים.

איך מגיעים למצב בו העובדים לא רק עושים את עבודתם, אלא מרגישים שהם חלק המוכלל באופן טבעי בארגון ולא רק בצוות אליו שייכים?

הדוגמא של פיקסאר, כפי שמנותחת בבלוג של Michael Lee Stallard, מציגה הנהגה שפועלת הלכה למעשה ליצירת מעורבות גבוהה של העובדים.
המנכ"ל של פיקסאר מדבר על:

• סביבה המטפחת יחסי כבוד ואמון
• אנשים מוכשרים הנאמנים אחד לשני ולעבודה הקבוצתית שלהם
• כולם מרגישים שהם חלק ממשהו יוצא מן הכלל
• התשוקה וההישגים שלהם הופכים את הקהילה הארגונית למגנט לאנשים מוכשרים

Michael Lee Stallard טען כי ברוב החברות רק 25% מהעובדים מרגישים שהם חלק אמיתי מהמכלול הארגוני. אלו הם בדרך כלל שכבת המנהלים והעובדים המצטיינים (הסטארים).
בפיקסאר הדברים מתנהלים אחרת:

• כולם נדרשים לתרום רעיונות ודעות
• העבודה של כולם חשובה ומשפיעה על איכות הסרט
• העובדים מרגישים בטוח לומר את האמת
• העובדים מקבלים הכשרה והעשרה הקשורה לעבודתם ולארגון
• המנכ"ל מכנס בתדירות גבוהה את העובדים ומעדכן אותם בהתקדמות הפרויקטים וכן מקיימים התייעצויות משותפות איך לפתורסוגיות העולות במהלך העבודה על סרט

הארגון מקבל בתמורה עובדים המשקיעים יותר מאמץ, משתפים פעולה וניתן לבטוח בהם יותר. כל המרכיבים המשפיעים על יצרנות, איכות וחדשנות.

בסוף הפוסט מעורר ההשראה, שואל Michael Lee Stallard: מה אתה עושה כדי לטפח סביבה שתגרום לעובדים שלך להרגיש חברים בעלי ערך בקהילה הארגונית שלך?

זו לדעתי שאלה חשובה מאוד שכל מנהל צריך לשאול את עצמו הרבה מאוד פעמים במשך השנה. את התשובות שהוא נותן לעצמו הוא חייב לשלב הלכה למעשה בתוכנית העבודה.

אגב, בדף המציג את המנהלים של פיקסאר, מוצגת תמונה מתוך הסרט הקצר הראשון שלהם, Red's Dream.
התמונה היא של חד אופן המשמש ללהטוטים.

לדעתי מועבר פה בהחלט מסר לגבי הלהטוטנות ויכולת הג'אגלינג הנדרשת מהמנהלים. זהו כבר נושא לפוסט אחר.

אחרי יומיים במילאנו ואחרי שלא הייתי פה 10 שנים – אין ספק – זו עיר שחיה ונושמת עיצוב.
מעבר לכך שחלק מהרחובות לבשו חג לכבוד תערוכת הרהיטים והמטבחים – כל דבר קטן מעוצב פה. חלונות הראווה – חגיגה. כשנכנסים לתוך חנויות – חלק מהן ממש ברמת מוזיאון (גם מבחינת המחירים – לראותם בלבד).
הקפה – נפלא. מזג האויר – מעולה. האיטלקית המתנגנת ברקע – מוסיפה הרבה לאוירה.
אני מרחיבה בתמונות

ואפרת מרחיבה בתיאור היומיים הראשונים.

אין כמו להחליף אוירה מידי פעם.

אם צריך תירוץ, אז תערוכת BETT 2010 בהחלט מספקת אותו.
קצת מצחיק להגיע בדיוק לתערוכה, אז לקחנו* יום וחצי לפני.
(* כשאני מדברת בלשון רבים = נעמי ואנוכי)
כולם הפחידו אותנו שלונדון קרה. כן- קצת. לרוב סביב 0 מעלות.

אין כמו מראה עיניים, כדי לעקוב אחרי מעללינו בעיר הגדולה.

ומה שלא מופיע בתמונות, יסופר במילים (ומה שכן בתמונות- יורחב לפי הצורך…) -

בערב הראשון כבר היינו ב – Mamma Mia. בתור מי שראתה את ה-cast בניו יורק – אין מה להשוות. לאנגלים יש את זה – חוש ההומור הבריטי המפורסם והעובדה שהם פחות שמרנים כלפי קטעים מעט בוטים – עושים את ההבדל.

כדי שלא נגיע חס וחלילה רעבות להצגה, שמנו את פעמינו אל Ottolenghi. מעדניה מדהימה (ותודה לסער על ההמלצה). בפינה יש שולחן עגול ל – 8 סועדים – למי שחפץ לאכול במקום. הצלחת הכחולה בתמונה מכילה 3 סלטים מופלאים וכמה נתחי בשר משובחים. היו גם קפה משובח ועוגת גזר מעולה.

והיום? את היום השני בלונדון פתחנו בארוחת בוקר מאוחרת במלון. לפני הצהריים הגענו ל – Westfield London (ופה – תודה לאבי על ההמלצה). מרכז קניות עצום בגודלו, במרחק נסיעה קצרה מהמלון שלנו. שעות של הסתובבות איטית ומהנה. ומה השלל? (שחר, תשב, נחמן שי המליץ בעבר על כוס מים) תיק שווה של Furla, גאפ לעומר, UNIQLO (ושוב תודה לאבי) לעדי, מספר אביזרים הכרחיים מ – Habitat ועוד כמה דברים קטנים… 4 שעות והצלחנו לכסות פחות ממחצית המרכז.

לאחר שפרקנו את השקיות במלון ועשינו הפסקה של חצי שעה – נסענו בטיוב ל – London Eye, שהיה עבורינו בבחינת נרות חנוכה – לראותם בלבד. לרוע המזל – סגורים לשיפוצים עד 19 בינואר. יום אחרי שאנחנו עוזבות. לא נורא. תמיד יש הזדמנות שניה. הסתובבנו מעט באזור ה – South Bank, אך הקור (ובעיקר הרוח) הכריעו אותנו. ליד Waterloo נכנסנו לבר מסעדה שהתגלה כמקום חביב של מקומיים (אנגלים אוטנטיים, עם מבטא ובירות).

ומה צפוי לנו מחר? דבר ראשון – כנראה שמעט שלג. הפתיחה של התערוכה. ארוחת צהריים ב – The Gate עם אנשי מיקרוסופט שהתארחו אצלנו לפני מספר חודשים. ופגישה של Education Leaders Briefing בשעות אחר הצהריים והערב.

המשך יבוא…

הנושאים שאני מעלה בפרויקט שלי , הם לכאורה תיאורטיים. בפועל – הם מבוססים על ניסיון רב שנים. כל סוגיה שאני מעלה – התמודדתי עימה בזמנים שונים ובמקומות שונים, למדתי ממנה, הסקתי ממנה, תחקרתי אותה, שכללתי אותה, היא חלק מהמנהלת שאני והיא חלק מהידע שאני אורזת בפרויקט שלי.

אתמול התחלתי את העיסוק בסוגיית המנהל שעומד בחזית. ולא ידעתי עד כמה הסוגיה הזו תהיה רלוונטית עבורי כבר היום.

ברמה העקרונית, כמנהלים, אנחנו כל הזמן בחזית. יש ימים בהם מרגישים את זה יותר ויש כאלו שפחות. ויש את הימים הקשים באמת. כאלו שבסופם נשאלת השאלה – אני באמת צריכה את זה?

לי התשובה מאוד ברורה. אני מוכנה לשלם את המחיר. העובדים שלי שווים את זה שאני אהיה שם ועבורם. הנושאים שאני אחראית עליהם חשובים ואני לא מוותרת עליהם גם כשקשה.

שאלתי הבוקר מתי החזית הופכת לעימות ואפילו למלחמה.
קיבלתי תשובות שונות – להתעמת, להמנע, אין ברירה, תלוי…
ברמה האישית – אני לא אוהבת עימותים. אני מעדיפה סגנון עבודה הרמוני ואני אכתוב על כך בהמשך. א-ב-ל – כשצריך – אני יודעת להתעמת. אני בוחרת לעצמי את המלחמות שלי. יש מעט מאוד דברים ששווים מלחמה בעיני. לרוב אפשר להשיג את אותם הדברים בדרך נעימה יותר, גם אם היא אסרטיבית. לפעמים העימות נכפה מבחוץ. החזית מתחממת במהירות שיא. אין ברירה – אלא להגיב. להיות חלק מזה. או שלא.

היום נגררתי לתוך מצב מורכב, נפיץ ומעל לכל – מעצבן. קיבלתי החלטה – אני מציגה עמדה כוחנית ונחרצת, אבל לא נגררת פנימה. בפרספקטיבה של זמן – זו החלטה נכונה. כרגע – אני נושכת שפתיים, מזכירה לעצמי שהדברים הם לא אישיים.

הדברים הם לא אישיים – נקודה מאוד חשובה. הדברים שקורים לנו במשך יום עבודה, בפגישות עסקיות, קשורים לתפקיד שלנו ולא אלינו אישית. כולנו אנשים, האישיות שלנו משפיעה על הרבה מאוד דברים, אך הסיטואציות העסקיות הן לא אישיות.
הדוגמא הקיצונית ביותר לזה היא איבה אישית או נאמנות אישית. יריבות עסקית היא דבר נפוץ. ברגע שהיריבות הזו הופכת לאישית – היא משפיעה באופן לא רציונאלי על קבלת ההחלטות והופכת לגורם מכשיל. ובקצה השני של אותו הרצף – נאמנות אישית. מנהל יכול ליצור קשרים אישיים מאוד טובים עם העובדים שלו, אך צריך להיות ברור שהנאמנות שלהם היא לארגון ואליו, כמנהל בארגון. אם מנהל עוזב והארגון חווה אפקט דומינו של עזיבות בעקבותיו – הוא לא היה מנהיג טוב (הוא היה אשף ביצירת נאמנות אישית).

התודעה המאוד חזקה שהדברים הם לא אישיים, היא זו שמאפשרת למנהל לקבל החלטות נכונות, במיוחד ברגעי סערה.

ואין לי אלא לסיים במשפט של Faye Wattleton -
The only safe ship in a storm is leadership.